Sencillez, humildad y sentido común. Son tres de los pilares que pregona una de las voces más potentes del management actual. Imbuido por las tesis del renacimiento italiano y humanista declarado, Xavier Marcet publica un libro que se sustenta en muchos de los artículos publicados en este suplemento.
¿Realmente falta sentido común en el ámbito empresarial para tener que dedicarle un libro?
Falta mucho sentido común. Lo fácil es sofisticar. Necesitamos liderazgos empapados de sentido común.
Aboga por la sencillez, pero ¿cómo se consigue en empresas altamente complejas?
Hay que intentar que las soluciones estén lo más cerca posible de los problemas; centralizar aquello que es eficiente centralizar; intentar que las personas aprendan a tomar decisiones para no tener que hacer colas de decisiones más arriba. Hay empresas que hacen cosas muy difíciles que parecen fáciles y hay otras que para conseguir lo mismo necesitan burocratizarse. Si eres capaz de poner las soluciones lo más cerca posible de los problemas, estás cerca de la sencillez.
¿Cuál es la señal de alarma?
Redundancias, reuniones innecesarias. Siempre bromeo diciendo que los que tienen tiempo son muy peligrosos porque a la que se los deja solos te montan normas innecesarias, dos comités y 23 reuniones asociadas. Una cierta contención es importante. Mi trabajo es acompañar a directivos con los que reflexiono sobre las agendas y nos damos cuenta de que hay muchas cosas que están instaladas por inercia y que se pueden hacer de otra manera. Una de las cosas de las que estoy más orgulloso es cuando consigo en una empresa que reduzcan un 40% los comités que existen. No funciona peor, funciona mejor, porque lo que conseguimos es que las cosas tengan más sentido.
Cinco conceptos según Marcet
PowerPoint: Alardear de la incompetencia.
Sofisticación: Mediocridad.
Ostentación: devastadora.
Legado: Ordena nuestro sentido de las cosas.
Peter Drucker: Mi maestro. Tengo dos maestros Peter Drucker y Paco Solé Parellada.
¿Cómo ve la empresa española y catalana en el contexto actual?
No están mal posicionadas. Necesitamos expresar mejor algunas cosas. Por ejemplo, en el sur de Europa hay un concepto de flexibilidad que en otras partes de Europa no encuentro. Esta flexibilidad nos hace a veces un poco caóticos, pero sin llegar al caos. Parece algo que tendría que ser negativo y en cambio es muy positivo, porque las empresas no son máquinas perfectas: la vida no cabe en un exel. Esta flexibilidad nos da mucha competitividad. Necesitamos mejorar la productividad, que no quiere decir ponerle más horas sino trabajar de un modo distinto. E intuyo que este cambio de productividad va a ser uno de los temas centrales del impacto de la inteligencia artificial.
¿En qué sentido?
Parte de la reflexión que ahora hacemos las personas nos vendrá hecha y el elemento central será un management con mucha capacidad de pensar, de ponerle criterio y sentido común a lo que dicen las propuestas que hacen las máquinas y así poder centrarse en lo difícil en una empresa, que es hacer que las cosas pasen. Que básicamente, para que las cosas pasen, tienes que manejar muy bien la relación entre las personas.
¿Es el gran reto al que se enfrenta la empresa actual?
El gran reto es entender cómo la IA afectará no a ellos, sino a sus clientes y a partir de aquí reaccionar.
¿Sus clientes?
Una empresa no existe si no existen los clientes. Los clientes son gente que se va sin pedir permiso, no son de tu propiedad. Observar la tecnología sin observarlos a ellos es uno de los grandes errores que hemos cometido en el mundo digital y no deberíamos repetirlo en el mundo de la IA. La inteligencia artificial nos da la oportunidad de tener un copiloto que nos permitirá tomar determinadas decisiones. Necesitaremos mayor capacidad de pensar, de tener criterio, de hacer suma de inteligencias y que la inteligencia preponderante sea la humana. Y en este contexto el management deberá hacer simplemente que las cosas pasen, que es lo más difícil de todo. A veces creemos que el management es crear oportunidades, pero no. Lo difícil en la vida no es no es tener ideas o hacer proyectos, lo difícil es concretarlos. Y creo que en la parte de crear oportunidades nos ayudarán las máquinas y en la parte de concretarlos será más management que nunca. Y luego hay un estadio superior, que es compartir las oportunidades.
Hábleme de la hoja de ruta.
Es el corazón del management . Tú tienes que hacer tres cosas a la vez. Una, dar resultados a corto plazo: pagar nóminas, proveedores, devolver créditos, pagar a los accionistas. Si esto no te va bien, entras en crisis. Pero si sólo te centras en esto en un mundo que cambia, no garantizas el futuro de la empresa. Un buen mánager tiene que tener mentalidad ejecutiva, que es la del día a día, y mentalidad directiva, que es poner el futuro en la agenda del presente. Te queda una tercera cosa por hacer, que es hacer crecer a tu equipo para hacer esa transición al futuro.
¿Y si el equipo no quiere crecer?
Hablamos de liderazgo. Y empiezas a liderar el día que tu verbo influir pesa más que tu verbo mandar.
¿Cómo se detecta a un buen líder?
Por su capacidad de ejemplarizar lo que dice y por un binomio, para mi fundamental, de ambición-humildad. Personas que ambicionan hacer algo que realmente tenga un impacto grande en sus empresas pero que en términos personales mantienen la humildad, que tienen conciencia de sus límites y saben escuchar. En la vida hay que ir con cuidado con los imbéciles pero de los admirables no te puedes olvidar.
Xavier Marcet publica en la editorial Plataforma ‘Management del sentido común’
¿Dónde dejamos el carisma?
No lo dejamos, pero lo restringimos solamente al carisma que nace de los que son capaces de crear determinados momentos con su elocuencia. Nos quedamos con el carisma del que es capaz de ejemplarizar durante años una determinada forma de hacer y de cambiar. Me gustan las trayectorias y me gusta sobre todo entender cómo hay gente que en determinados puntos de su vida ha creado momentos de salto que han sido capaces de arrastrar a toda una organización. Mateo Valero lo ha hecho con el Barcelona Supercomputing Center; Ramón Comellas con Circutor, Josep Tarradellas con Casa Tarradellas… Todos tienen esas características que comentaba.
¿Elon Musk es un buen líder?
Creo que liderar es servir y no servirse, y él hace todo para servirse. No creo que sea un gran ejemplo.
En los tiempos actuales en los que las nuevas tecnologías precisamente han cambiado los modelos de trabajo, muchas compañías, sobre todo las grandes, ya no tienen a sus trabajadores únicamente en un centro de trabajo, sino que muchos los tienen incluso repartidos por el mundo. ¿Cómo influye ello en la gestión de equipos?
Podría decirle que es muy fácil, pero es enormemente complicado. Hay que tener culturas muy fuertes para ser capaces de reproducir determinados parámetros que son la base que ha permitido que esa empresa crezca. Es enormemente difícil por dos razones: porque normalmente esa expansión territorial es una expansión que tiene que ver con el crecimiento. Y cuando una empresa crece, el motor, no sólo de mercado, sino el motor de las formas de relacionarse de la gente que han hecho que aquella empresa sea capaz de crecer, muchas veces tiene que ver con que tienen más capacidad de delegar que otros competidores suyos. El mercado tira mucho y si ya es difícil gestionar equipos cuando entra mucha gente en tu propia sede central, imaginemos cuando esto pasa a muchos kilómetros. Es verdad que las tecnologías ayudan pero la espontaneidad que da el ejemplo, el encontrarse por los pasillos, interactuar e incluso resolver cosas, es difícil de reproducir.
En su libro reivindica un ‘management’ europeo. ¿A qué se refiere?
Tenemos más días de vacaciones que en cualquier otra parte del mundo; hemos adoptado con más facilidad que en otras partes lógicas de teletrabajo que creo que son un error. Lo importante es la flexibilidad, no el teletrabajo entendido como una nueva rigidez. Pero nadie en el resto del mundo está dispuesto a pagar por nuestros privilegios. Ello quiere decir que necesitamos un management europeo para proteger todos nuestros equilibrios, que nacen de una cultura de la sociedad del bienestar. Aquí es donde creo que tenemos que ser muy buenos para que esto pase. Yo soy partidario de mantenerlo desde Europa, pero a la vez entiendo que requiere de un tipo de management distinto en el que podamos tener a gente más comprometida. Y si Europa recupera la humildad, soy optimista.
¿Falta compromiso?
Hay un gran debate sobre la gente joven y el compromiso pero desde mi experiencia puedo asegurar que la gente joven nos hará grandes aportaciones. Yo estoy encantado con las generaciones que están subiendo. No creo que vayan a llevarnos al desastre.
¿Si volviera a comenzar, qué empresa le hubiera gustado crear?
Me hubiera gustado crear una empresa de textil, en homenaje a mi padre. Él hubiera estado orgulloso. De hecho lo intenté, pero fracasamos. Porque en la vida tienes que ser humilde y no fuimos lo suficientemente humildes. Y esa lección de humildad me ha acompañado toda la vida.
