Todas las empresas, quieran o no, tienen una cultura. Sin embargo, muy pocas reflexionan en profundidad sobre cómo desean que sea esa cultura o cómo integrarla. No basta con recitar unos cuantos sustantivos abstractos. Nadie se ha vuelto más transparente o más colaborativo por el mero hecho de ver esas palabras escritas en el vestíbulo.
La razón evidente para pensar en la cultura es que constituye un medio para aumentar la satisfacción de los empleados, lo cual es importante cuando los trabajadores descontentos disponen de otras opciones. Un artículo publicado en el 2023 por Alex Edmans, de la Escuela de Negocios de Londres, y sus coautores, analizó datos de 30 países. Descubrieron que los niveles más altos de satisfacción de los empleados se asociaban con mayores rendimientos económicos, y que ese vínculo se hacía más fuerte en los mercados laborales más flexibles.
La cultura determina cómo se comportan las personas cuando el jefe no está mirando
Ahora bien, eso no significa que todas las empresas deban tener la misma cultura. Aunque a nadie le gusta trabajar en una empresa donde se siente maltratado, las personas tienen diferentes preferencias sobre su entorno de trabajo. Donald Sull, del Instituto Tecnológico de Massachusetts, pone el ejemplo de dos empresas aeroespaciales que obtienen una puntuación superior a la media en las valoraciones de los empleados. SpaceX obtiene malos resultados en conciliación de la vida laboral y personal, pero puntúa muy bien en aspectos como la innovación y en beneficios adicionales como la posibilidad de ver despegar cohetes en dirección al espacio. Lockheed Martin obtiene mejores resultados entre sus empleados en conciliación de la vida laboral y personal, pero peores en el hecho de estar a la vanguardia.
La razón por la que los jefes tienen que promover unos entornos tan diferentes es porque, en palabras de Sull, la cultura es el sistema operativo de las empresas. Y, como las estrategias difieren, también deben hacerlo las culturas. En su ejemplo, SpaceX es una empresa disruptiva que trabaja para revolucionar la industria espacial, mientras que los grandes contratistas tradicionales como Lockheed Martin tienen un interés mucho mayor en la estabilidad. Eso implica cosas diferentes en relación con las normas y los comportamientos que definen a ambas empresas y en relación con el tipo de personas que quieren contratar.
La cultura determina cómo se comportan las personas cuando el jefe no está mirando. En su libro Move fast and fix things, Frances Frei y Anne Morriss cuentan una historia de los primeros tiempos de FedEx, cuando la empresa de mensajería luchaba por sobrevivir. Una novia cuyo vestido de boda no le había llegado llamó a FedEx llorando; una empleada se encargó de fletar un Cessna para asegurarse de que el vestido llegara a tiempo para el día señalado. Entre los invitados a la boda se encontraban algunos ejecutivos que, impresionados por el episodio, decidieron contratar FedEx. El resto es historia. La anécdota quizás sea apócrifa, pero la moraleja contiene una gran verdad. Como dice Frei: “Cuando la estrategia calla, la cultura llena los vacíos”.
Dada la importancia de la cultura, tiene sentido abordarla de forma metódica. Novo Nordisk, una compañía farmacéutica danesa conocida por su medicamento inyectable para perder peso, codifica su cultura en un conjunto de principios que denomina el “estilo Novo Nordisk”. Son un conjunto de diez normas llamadas “fundamentos” que sirven de guía para la toma de decisiones. Algo menos habitual es que la empresa lleva a cabo un proceso de “facilitación”, diseñado para ayudar a los directivos a comportarse de la manera deseada. Unos facilitadores con experiencia viajan por todo el mundo, hablan con directivos y empleados de diversas unidades y transmiten a los jefes de Copenhague información sobre el estado de la cultura.
Las empresas centradas en la cultura la incorporan a los procesos de promoción y contratación. Moderna, una empresa farmacéutica con una cultura más marcada que la de Novo Nordisk, cuenta con un conjunto de 12 “actitudes” (“superamos lo posible”, “aceptamos el riesgo”), que se utilizan para evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo. Stryker, una compañía de aparatos médicos, recurre incluso al diseño organizativo para difundir su ética basada el rendimiento y la superación. Cuando las divisiones de la empresa crecen demasiado, se dividen. “Con ello se crean unidades más pequeñas que tienen que crecer y se sienten casi como startups”, explica Kevin Lobo, director ejecutivo de la empresa.
La diferencia entre cultura y culto puede parecer mínima en compañías con identidades fuertes. Hoy son actitudes y fundamentos, mañana bodas colectivas. Sin embargo, los directivos harían bien en tomarse en serio la cultura. Si lo que se quiere es que los empleados se comporten de una determinada manera, no basta con pintar palabras genéricas en una pared. Hay que darles vida.
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Traducción: Juan Gabriel López Guix
