Hay empresas donde la gente entra al despacho con cuidado. O con miedo. No porque el jefe grite. Al contrario. Porque recuerda. Porque toma nota. Porque archiva mentalmente quién trae problemas y quién trae soluciones. Y nadie quiere ser el mensajero de las malas noticias.
Durante años, en alguno de mis propios negocios, pensé que la gente “no veía los problemas”. Y que yo era imprescindible porque era el único que los detectaba. Error. Los veían los demás antes que yo. Lo que no veían era seguro contármelos. Y eso no tiene nada que ver con el carácter. Tiene que ver con el clima.
La hospitalidad organizativa va de esto: ¿qué pasa cuando alguien trae una mala noticia? No es necesario dar un manotazo encima de la mesa. Si frunces el ceño, es suficiente. Si haces una broma sarcástica, es peor. Si meses después usas esa información para ajustar cuentas, no volverán a contarte nada de lo que pasa y te lo ocultarán.
En muchas empresas, la gente aprende rápido qué temas no tocar. Qué problemas no mencionar. Qué errores ocultar. Y todo parece ir bien. Hasta que deja de ir porque la realidad siempre se impone.
En las aerolíneas coreanas, hace años, hubieron de resolver esta cuestión. El copiloto detectaba un problema, pero no se atrevía a decírselo al comandante. Por respeto. Por jerarquía. Es parte de su cultura. Resultado: accidentes. No fallaban los motores. Fallaba la confianza, la hospitalidad. Cuando cambiaron la forma de hablar en cabina, bajó la siniestralidad. Sin cambiar aviones.
En las empresas no hay cajas negras. Pero el mecanismo es el mismo. Chris Argyris lo explicó mejor que nadie: decimos que queremos aprendizaje, pero castigamos a quien lo hace posible. Queremos sinceridad, pero solo cuando no molesta. Queremos que nos avisen, pero sin incomodarnos.
La hospitalidad organizativa no es ser amable. Es no matar al mensajero. Es que alguien pueda decir “esto no funciona” sin tener que pagar por ello. Es que el error no se lea como debilidad. Algunas cosas ayudan. Muy concretas. No reaccionar en caliente. No buscar culpables en la primera frase. No usar el “ya lo decía yo”. No recordar dentro de seis meses quién trajo aquel problema.
Yo he aprendido, con los años, que, por ejemplo, cuando dices la verdad a un cliente (porque antes se coge a un mentiroso que a un cojo), la gente empatiza y, en lugar de crucificarte o eliminarte como proveedor, hace suyo el problema y te ayuda a buscar una solución. Por lo general ha sido así. Decía mi madre que “más vale una morado, que ciento colorado”. Las organizaciones avanzan a la velocidad a la que circula la verdad. Si la verdad tiene miedo, la empresa va a oscuras. Si la verdad puede explicarse, las cosas se solucionan antes y mejor.
